历经疫情反复冲击，线下业务遭遇阻碍，这成为诸多企业最为现实的痛点所在。怎样从焦虑状态转变为付诸行动，将生意从线下迁移至线上从而稳住营收，今日我们要来剖析那些曾经经历过非典考验的公司，概括归纳出四条能够落地实施的实战经验。
守住底线不卖假货
在2003年非典那段时期，京东多媒体也就是京东的前身，其线下柜台的生意处于惨淡至极的状况，以至于不得不被迫转向线上进行转型。在那个时候，好多公司鉴于现金流方面的问题，已经开始拿次品充当好货，然而京东的创始人刘强东却坚守着一条铁定的规则，那就是绝对不卖假冒伪劣的货物。这个决策在当时看起来显得相当愚笨，毕竟有正品就意味着成本会比较高，利润会比较微薄，可是恰恰正是这份始终不渝的坚持，令京东在混乱不堪的市场当中构建起了最初的信任口碑。
企业的生命线乃是产品质量以及服务，当业务遭受严重打击急需现金之际，靠偷工减料所赚取的钱实则属于毒药，客户于困难时期选择信任你，要是你以劣质产品予以回应，疫情结束之后这个客户将永远不会再度归来，保住底线看似保守，实际上是为未来的自己留存一条生路。
组织敏捷胜于强硬指挥
处于非典期间时，阿里巴巴全体人员被隔离，开始实行远程办公，然而他们达成了服务一天都没有出现中断的情况。这背后所依靠的并非是强硬的指令，却是员工那种“不可思议的团结以及自发”。当时阿里的秘诀在于将组织力置于首位，借助技术赋能使得每个员工都清楚目标是什么，并非运用监控手段去迫使他们工作。
进行远程办公之际，存在两件不可为之事。其一为不可实施强硬指挥，强制命令员工必定要怎样。其二是不可丧失关键业务判断。管理者需要做的乃是梳理出业务的关键要点，给予员工发展方向指引，致使大家明晰朝着哪个方向去努力。当组织的响应速度相较于外部变化更为迅速时，业务方才具备被提升起来的可能性。
线上线下转化的三种模式
线下业务转变为线上业务，并非仅仅是简简单单地开设一个网店便宣告完成。其中有一种类型是促销型，其业务模型保持不变，仅仅是将下单的环节转移至线上，举例而言，如餐饮企业推出外卖套餐。还有一种类型是全新的 IP 型，恰似京东从线下柜台演变成京东商城，其服务模式进行了彻底的重新构建，这就需要对产品以及用户沟通方式予以重新的定义。
第三种属于专家顾问型，是要将线下存在的专业能力转化成线上的咨询服务，像线下的健身教练转变为线上直播带练，线下的理财顾问转变为线上资产配置建议，这三种模式的选择取决于你自身的核心能力究竟是什么，以及哪种方式能够最为充分地发挥出你的优势。
剥离可线上化的业务模块
在疫情那段时期，盒马鲜生打造出了一种全新模式，即共享员工。那个时候，好多餐饮企业的员工处于无事可做的状态，盒马将他们临时租借过来去从事分拣以及配送工作。这背后所蕴含的逻辑是，把自身的业务进行拆解，瞧瞧哪些模块能够独立出来实现线上化，哪些能力能够与其他企业形成互补。
针对普通企业而言，需梳理出三条主线，其一为确认新目标，将最适宜线上化的业务率先予以剥离，其二是打井，即在新方向投入资源构建能力。还有，能用来取水，使这般能力持续创造价值。此三个环节要相互关联思考，不可仅打井却不取水，也不可欲取水那时却没打好井呢。
集中获取客户与深挖价值
当你明确了线上服务的定位之后，客户理应是成群结队地前来，而非稀稀拉拉、零零散散。要是发觉获取客户的情况依旧太过分散，那就表明定位极有可能存在问题。在限定的时间范围之内，要运用有效的办法集中性地获取客户，比如说藉由行业社群、定向邀约、内容引流等诸多方式，将目标客户汇聚到一处。
开启客户联系之后，得思索怎样深入挖掘价值。售卖首个产品堪称最难，然而后续推行附加服务便轻松许多。举例来讲，倘若你投身线上培训，学员报名完毕后，是否能够推出一对一咨询呢？要是你从事线上问诊，用户咨询结束后，能否推荐健康管理方案呢？一旦这个机制构建妥善，客户终身价值将会成倍递增。
控制新业务的四项成本
将业务转型至线上并非毫无成本，存在四个要点必须着重留意。其一，需确认新目标所涉及的成本，此成本即你探寻新方向时所付出的用于尝试并纠错的代价。其二，是打井成本，于新业务投入资源后，能否在后续实现多次利用，倘若仅能单次利用且成本过高，便表明方向或许有误。
第三，是对激励成本予以调整，业务进行转型之后，员工的角色发生了变化，激励的方式理所当然也要发生改变，并且需要依据市场的变化，每过两到三周就进行一次有效的回归，以此查看激励是否能够达成预期。第四，是新流程业务的成本，要将新流程打通理顺，这需要进行协作磨合，针对这部分要预先做好预算。绝大多数公司在疫情期间无法成为阿里、京东，能够熬过寒冬已然算是胜利，关键在于把控好这些成本，从而让自身存活得更为长久。
在你所在的企业朝着转战线上的进程之中，所遭遇的最为巨大的困难究竟是什么呢，欢迎于评论区域里面分享出你的经历，并且也请进行点赞以及转发动作，从而使得更多身处焦虑状态里的同行能够看见这些切实存在的经验。
